Para desempeñarse a un alto nivel, los equipos de ventas necesitan incentivos. Pero los incentivos incorrectos pueden dañar seriamente la experiencia de sus clientes y su negocio en general.

Diga a su equipo comercial que serán evaluados según el potencial de ingresos de los acuerdos que traigan y, de repente, su volumen de negocios crece exponencialmente. Usted está atrayendo nuevos clientes más rápido de lo que su capacidad puede atender. Pero pronto te das cuenta de que esos clientes, a pesar de su impacto no son leads completamente calificados o que representan un potencial de facturación.

Las métricas tradicionales típicamente incentivan ganancias rápidas e insostenibles porque el enfoque está en los números, no en el cliente. Terminará con vendedores agotados y clientes insatisfechos, y las métricas no reflejarán sus resultados reales de esta situación.

Sin embargo, las métricas centradas en el cliente pueden incentivar a todo el equipo de ventas a enfocarse en atraer a los clientes correctos, crear experiencias valiosas para los clientes y crear un crecimiento sostenible.

Veamos los incentivos desalineados y alineados: qué métricas influyen en estos incentivos (tradicionales vs. centrados en el cliente), cómo funcionan y por qué son eficaces o no.

Incentivos de ventas desalineados

Los incentivos de ventas mal alineados pueden verse influenciados por métricas que no tienen un propósito claro relacionado con su estrategia general. Las métricas tradicionales que hablamos aquí no son malas, simplemente se usan incorrectamente, lo que causa un comportamiento distorsionado.

Los líderes de ventas a menudo se centran en las métricas tradicionales porque son más fáciles de medir y rastrear.

El problema fundamental con estas métricas es que la atención se coloca hacia atrás en lugar de hacia adelante.

En general, son indicadores rezagados: indicadores que miden los resultados generales y son fáciles de identificar, pero realmente no se pueden cambiar porque los eventos ya sucedieron.

La actividad general, el ciclo de ventas y la tasa de ganancias son tres ejemplos de métricas tradicionales que se ven en el espejo retrovisor. Pueden ser eficientes, pero no suelen ser eficaces porque los representantes de ventas están motivados para lograr resultados rápidos.

Ciclo de ventas

El ciclo de ventas analiza el tiempo que tarda un acuerdo en pasar por las etapas del proceso de ventas, puede ser una métrica estratégica si se usa correctamente, como para mejorar los procesos de ventas o comprender diferentes segmentos de clientes.

• Ciclo de ventas promedio:

Promedio (Fecha de cierre – Fecha de creación) para todas las ofertas pero demasiados gerentes de ventas insisten en la rapidez con que sus representantes pueden acortar el período de tiempo de venta. Es un caso de causa y efecto mientras más rápidas las repeticiones intenten acortar el ciclo, más tiempo puede durar si las necesidades de un comprador no están alineadas., presionar a un posible comprador para que compre puede dañar permanentemente una relación futura con la compañía.

• Actividad general:

Las métricas de actividad rastrean el número de actividades de venta y giran en torno a golpear los números. Si bien estas métricas muestran la producción diaria de sus representantes de ventas, los gerentes y representantes se ven tan atrapados en alcanzar las cuotas que pasan por alto la experiencia general del cliente.

Las métricas de actividad específica se pueden definir como: Número de llamadas realizadas ,número de correos electrónicos enviados,número de reuniones programadas,número de propuestas enviadas.

Digamos que establece su cuota de llamadas en 50 llamadas por repetición, por día a medida que sus representantes de ventas se sienten presionados para cumplir con estos números específicos, la calidad de la conversación con el cliente disminuye, la atención se centra en el número de interacciones con el cliente en lugar de en conversaciones significativas.

Cuando agrega estas métricas de actividad diaria (correo electrónico, llamadas, reuniones, chat en vivo, etc.), obtiene la actividad por vendedor.

Al igual que las métricas de actividad individual, la actividad por vendedor en sí misma proporciona una vista sesgada del representante, los números pueden parecer buenos, pero ¿se están haciendo acuerdos?

• Ratio de victorias:

La tasa de ganancia revisa el número de ofertas ganadas, dividido por el número de ofertas creadas, la tasa de ganancias es otra métrica que puede ser efectiva si se usa correctamente puede determinar ciertos patrones de ventas o si las ofertas actuales y los clientes son los objetivos apropiados.

Pero cuando se utiliza para evaluar el rendimiento de ventas de su representante, pueden producirse comportamientos negativos.

Tasa de victorias: # de ofertas ganadas / # de ofertas creadas

En un nivel de representación individual, la tasa de ganancia crea presión para insertar ofertas en el canal de ventas los clientes potenciales calificados que aún no están listos para comprar pueden ser eliminados a cambio de ganancias rápidas con clientes potenciales que no agregarán el mismo valor, los vendedores también pueden dejar tratos abiertos en trámite con ganancias y pérdidas para afectar la tasa de ganancias general.

Observa la tendencia? Cada una de estas métricas crea un vacío en el que los representantes de ventas están incentivados a trabajar lo más rápido posible.El valor y las conversaciones significativas de los clientes se sacrifican por la velocidad esta práctica finalmente afectará el crecimiento a largo plazo de la empresa, afortunadamente existen métricas que puede implementar que miran hacia el futuro y fomentan una mejor experiencia para el cliente.

Alineados incentivos de ventas los incentivos de ventas deben estar alineados con su estrategia a largo plazo, las métricas centradas en el cliente ayudan a lograr este objetivo.

El seguimiento de las métricas más eficaces centradas en el cliente dependerá en última instancia de la estructura de su empresa, el objetivo general es motivar a sus representantes a procesos sostenibles las ventas son naturalmente importantes, pero la forma en que sus representantes de ventas se originan y cierran esas ventas es aún más importante, requiere pensamiento estratégico por parte de la gerencia o su respectiva directriz.

Incentivos de ventas modernos

Para comenzar a determinar las métricas críticas para su equipo, elija un indicador de retraso principal que le gustaría mejorar, como el volumen total de ventas. A continuación, puede utilizar indicadores adelantados (o métricas de apoyo pro activas) para trabajar hacia atrás aunque son más difíciles de medir, los indicadores principales proporcionan expectativas claras para que los sigan sus equipos de ventas.

Aquí hay tres métricas centradas en el cliente que pueden incentivar a su equipo de ventas a enfocarse en la experiencia del cliente.

• Tiempo de respuesta de proceso:

El tiempo de respuesta inicial mide la cantidad de tiempo que le toma a su representante de ventas responder a los contactos, dividido por la cantidad de contactos. Una métrica que a menudo se pasa por alto, el tiempo de respuesta de venta alienta a los representantes de ventas a poner al cliente primero.

Cuanto más rápido se responda a los clientes potenciales, más probable es que compren. El rápido tiempo de respuesta del líder ayuda a eliminar la oportunidad de que el cliente potencial se conecte con un competidor o cambie de opinión. Esto suele suceder si los clientes potenciales no se responden en menos de 24 horas.

• Tiempo de respuesta de los clientes potenciales:

Suma de # de minutos / horas / día para responder a todos los contactos / # de contactos. investigaciones han encontrado que los representantes de ventas tienen 7 veces más probabilidades de tener conversaciones significativas con los clientes si responden dentro de una hora. Fomentar un tiempo de respuesta al proceso de venta más rápido incentiva a sus representantes comerciales a que se pongan en contacto rápidamente y sienta las bases para una experiencia positiva del cliente.

Todos los clientes potenciales no serán iguales, y la calidad de la conversación principal, así como las conversaciones de seguimiento, no deben pasarse por alto. El punto de esta métrica es nutrir sus clientes potenciales.

• Valor de por vida (LTV) Una métrica de retención de clientes:

El valor de por vida hace un seguimiento de la cantidad de dinero que un cliente ingresa durante su tiempo con la organización. Específicamente, mide el ingreso total generado por un cliente, menos los costos asociados con atraer y mantener a ese cliente cerca, responde preguntas estratégicas importantes, como:

– ¿En qué segmentos de clientes deberíamos centrarnos? – ¿Cómo debemos asignar el recuento de ventas? – ¿Qué canales deberían comprar los clientes? – ¿Cuál es mi estrategia de ventas en territorio ?

Valor de por vida: Ingresos totales promedio generados a lo largo de la vida del cliente, cuanto más tiempo permanezca un cliente en una empresa, mayor será el LTV. Enfocarse en retener al cliente y alargar el tiempo entre la venta y la cancelación es la meta. Los representantes de ventas, así como los representantes de atención al cliente, están así incentivados a invertir tiempo de calidad en sus clientes. Esto cuesta menos que la adquisición de nuevos clientes.

• Tasa de conversión etapa por etapa:

Su tasa de conversión etapa por etapa rastrea qué etapas en su embudo de ventas se están perdiendo los clientes. Hace que los representantes de ventas se centren en la retención de clientes en el proceso y proporciona un incentivo para ver las necesidades de los clientes en lugar de apresurar la venta. La tasa de conversión de la etapa básica es:

Índice de conversión de la etapa: # de oportunidades que existieron en la etapa posterior / # de oportunidades que existieron en la etapa anterior por ejemplo, digamos que entre la etapa de demostración y la etapa de prueba en su embudo de ventas, uno de sus representantes de ventas es logrando una tasa de conversión del 25%. Esta métrica se puede comparar con el promedio completo del equipo de ventas.

Si la tasa es baja, usted determina las razones por las cuales el representante puede estar luchando y por qué los clientes se están perdiendo. El representante puede realizar mejoras procesables basadas en los datos. Los números cuentan una historia y proporcionan una visualización del progreso de su equipo de ventas.

Las métricas efectivas y accionables dirigen el enfoque de su equipo de ventas hacia interacciones de calidad. Independientemente de las métricas que decida implementar, deben tener un propósito claro e incentivar formas positivas de conectarse con el cliente.

Tenga en cuenta que sus métricas cambiarán con el tiempo, junto con su organización, y deben ser monitoreadas cuidadosamente. Además, introduzca las principales métricas de rendimiento con su equipo de ventas desde el principio, como a través de una tabla de clasificación del equipo de ventas. La calidad, las métricas centradas en el cliente y el refuerzo pueden marcar una gran diferencia al cerrar ventas exitosas, motivar a los representantes de ventas e impulsar su mensaje de ganancias a largo plazo sobre ganancias a corto plazo.